3.2. Планирование работ РїРѕ оценке возможности подключеР

3.2. РРРРР��СРРІРРР��Р СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РСРРї РїРРРР��СРРІРРР��С СРРРС РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РїСРРґСВСРРССР��РІРРС РїРСРРРґРРІРСРРСРРР РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С РґРРССРІР��Р (СРРіРРІ). РЁРРі 1. РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРРР РіССРїРїС РР С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РІРРРІС РїРСССРїР��РІСР��С (Р��РР�� СРєРССРРєСР��СРРІРРРСС РІ СРССР�� СРССССВРСС ССРРРРІРРР��Р) РРРРРРІ РїСРРРєСРРІ СРСРР��ССРС РїРССРРРРСРСР СРССРРІ РР, Р��ССРРґС Р��Р РїРССРРРРССРР РІ СРССССРС РІСРРіР РїРСССРРС РРРєРРРРІ Р�� РїСРРґССРРССР��РІРС РІРРРРРРРССС Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРґРРР Р�� СРР РР РєРРРРРґС РїСРРРєСР РґРС РІСРїРРРРРР��С РРСРєРРСРєР��С РїСРВРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С. РРССРРІ РР СР��РєСР��ССРССС РІ РРРРР РїСРРРєСР. РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРРР РіССРїРїС РСССРССРІРСРССС РІ РґРРС РїРРССРРР��С РРРРР РїСРРРєСР. РЁРРі 2. РРСРРР��Р СРССССРСС РїСРРРРР Р СРССРР РІРРРР��РєРРРІРРР��С СРССССРСС РїСРРРРР (РССССССРІР��Р РРРРСРРґР��РРРіР РєРРР��СРССРІР РєРІРРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РїРССРРРРР, РїРСРІРРРР��Р РРРРРїРРРР��СРРІРРРСС СРРРС Р�� С. Рґ.) РР РіРСРРІР��С РРСРІРєС РР РїСРРІРРґРРР��Р СРІРССССРСРСС СРРРС, РІ РєРСРСРР РРРСРРРІСРІРРС РРРРВСРРґР��РРССС Р��С РїСРРІРРґРРР��С, СР��СРРРРРССС РїРССРРРРР Р�� РРСРР СРРРС. РРСРІРєР СРВРіРРСРРІСРІРРССС ССРєРРІРРґССРІРР РєРРРїРРР��Р�� Р�� ССРРРРІР��ССС РїРСРР ССРРіР РРРССРРРРРРР СРСССС РРРРР РїСРРРєСР. Производство

Р›. принять заявку^ в– РґР°- РџРѕРјРёРјРѕ простого анализа "РґР°-РЅРµС

Р. РїСР��РССС РРСРІРєС^ вРґР- РРРР��РР РїСРССРРіР РРРРР��РР "РґР-РРС" РґРРїССРєРРССС Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РСВРРР РРРіР��РєР�� РґРС РРСРРРСРєР�� ССРРРІР��Р. РРРґСРРРРССР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРРРВРРР РРРіР��РєР�� РїСР��РІРРґРРС РІ РїРСРІРР��ССРСРР��РєР. РР��РєРС РРСРСР��С РґРРїССРєРРС СРРРґРРР��Р РСРСС СР��РєРРРІ. РРССРР, РІРСССР�� СР��РєВРР, РїРРРСРРССС СРСР РґРС РїСРССРІРРР��С СР��РєРР Р�� РїРСРСРРґР Рє СРРРґСССРРС ССРРїС РІ РїРСРРєР СРРРС. 1 РРРґРіРСРРІР��СС РїСР��РєРР вРґР- .] РСР��РєРР ССРІРСРРґРР РСРїРРРР��СС РїСР��РєРР РРРєРРРїРРР��СР��С РРСРСР��С РґРРїССРєРРС РРРРіСРРР��СРРРРР СР��СРР ССРРІРРР РґРРєРРРїРРР��СР��Р��. РСРРС СРРРСР РРРРС РССС СРРРРРРРР РР СРССРРІРСССР��Р. РРРєРРРїРРР��СРВРІРРРСР СРРРСР СРРРРСРСССС РІРСССР�� РРРРєР, РїР СРСРР СРРІРїРРґРССРР С СРРРР СРРРСРР. Р РР��РРРР СРССР�� РРРРєР СРєРРСРІРРССС РРРРІРРР��Р СРР СРРРВСС, РєРСРСРС РїРРґРІРСРіРССР РґРРєРРРїРРР��СР��Р��. РССРРРєР�� РР РРРіСС РїРСРСРРєРСС РіСРРР��СС РРРРєР, РРР�� РРРіСС СРРСРєР РРСР��РРСССС Р��РР�� РРРєРРСР��РІРСССС РР РіСРВРР��СР РРРРєР. f РРРРСР 1 Jввє{ РРРРСР 2 Jввє[ РРРРСР 3 J 01. РРІРРґРРР��Р 01.01. РРРС РґРРєСРРРСР РСРРґРССРРІРРРР��Р СРРєРРРРРґРСР��Р РїР РїСРРіРРРРСР СРССРСРР РСРґССР��С СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР. 01.02. РРРСРР РґРРєСРРРСР РРїР��СРРС РРСРРґ РїСРРіРРРР РїР РїРСРСРС СРРРС Р�� РРСРРґ РСРІРРРРРРіР РРСРРР. 01.03. РРСРР��РС, РРРРРРСРРР��С Р�� СРРєСРСРРР��С РСРРєСРРІРєР Р��СРїРРСРСРРСС РІ РРССРССРР РґРРєСРРРСР СРСРР��РРРІ РґРРР РІ ССРРРґРССР ВR0. Интернет Реклама

Такой же эффект может дать со¬трудничающий студент ил

РРРєРР РР СССРРєС РРРРС РґРСС СРВСССРґРР��СРССР��Р СССРґРРС Р��РР�� РСРІСР��Р СРРєСРСРСС, РґРС РєРСРСРРіР ССР РїРСРІСР РїСРРРєС РїРСРР РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР��. РСРРР СРРРРРС СРРРРСРРґРРССР�� Р��РРРС СР��РВРІРРР��СРСРєРР РРРСРРР��Р РґРС ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС. РСР СРСРєР��Р СР��РіРРР СРРіР, ССР РґРРїСССР��РР РР РССС РєРРРРР, РґРРїСССР��РР РР РІРїР��ССРІРСССС РІ РєРСРїРСРСР��РІВРСР СРРРРР СРР��РІРССРРСРРРіР РїРРССР��РєРРІРРіР СРРРРІРРєР. РРРСР РіССССРСР РїСР��РРС ССРРРРСРР РіРРРРіРРР��РР��СРРІРРРРР СРРРСРР РіССРїРїС -ССР РєРРРРРґР, СРССРССРС СРРСРєР Р��Р РСРСР��Р. РРРСР��РС - РСРРІР��РґРРС РРССВРІР СРїРССР��РІРСС РРРРРРіР��Р. РСРСРєРР Р��ССРРРР��СРРРС, СР��ССРРРСР��СРСРєР�� Р��СВРєРССРССР��Р Р��С Р��Р РєРРРРРґРРРіР СРїРССР, СРРїРСС РїССРРССС РРїСРРІРґРСС ССР РїСРСССРїРРРР��Р, РРРРРєРС, ССР РРРСР��РС, СРєРСРР РІСРРіР, РїРРСР Р��РіСРСС РІ РєРВРРРРґР. РРРСРРРССС, РРРСР��РС РІ РєРРРРРґРС ССРРєСР��РРР��СССС РР��СССС РР ССВРР РСРСР��Р. РСРРР РСРСР��РР, СРРРСРРІСР��Р РІ СРРСРРРСС РєРРРРРґРС, С СССВРґРР РРРРС СРРР РїСРРґССРРІР��СС СРРРСС РІ Р��СРєРССР��СРРСРР РСРСРєРР ССРРґР. РР РСР РїРСРРСРСР СРґРР РРСР��С РССРРІ. РРРРїР��РССР��С РР РІСРРіРґР ССРРіР СРґРРССС РґРРР��СССС, РР РєРРіРґР РєРРРРРґР РРСРРґР��РСРССС, РРССРВСС СРРіР ССРСС. РРРРСРСС РІРСРРР, РСРґР�� РїРРРС СРРСРіР��Р��. РРР�� РїСРСРРґСС ССРРєР�� СРґРСР�� Р�� РїСРРРРССРСРСР СР��РР��СР�� РІ РїРР��СРєРС РРРІСС РРРґРС. Красота и Здоровье

Это правило следует зафиксировать на бумаге и рас¬про

РСР РїСРРІР��РР СРРРґСРС РРСР��РєСР��СРРІРСС РР РСРРРіР Р�� СРСВРїСРСССРРР��СС РїР РСРіРРР��РРСР��Р��. РРСРР РіРРґ, РєРРіРґР С РІРСРСРСС, РєРРРґСР СРВСССРґРР��Рє ССРССРІРРІРР РІ ССРРґРРР РР РРРРР СРР РІ РїРСР РїСРРРєСРРІ. -Р.Р. РСРРРРРР��Р РР СРРСРєР РїСРРїССССРІСРС СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС, РР Р�� РССР��СРВСРРСРР РІРРРґРРССРІСРС РР СССРРєСР��РІРРССС. (РРРРРРРР, РІС СРР РРСРРР�� РїРССР��ВРіРСС СССС РІРРїСРСР.) РСРґР�� РІ СРССРСРР��Р�� РССРРРР��РІРСС РР��СС РРіСРРР��СРРРРР СР��СРР РІРРР��РРРґРРССРІР��Р С РґССРіР��РР�� РСРґСРР��. РРРіРґР РРР�� РїССРСССС ССРССРІРВРІРСС РІ СРСССРС СРРРСР��С РіССРїРїРС, РєРРР��СРССРІР РІРРР��РРРґРРССРІР��Р РІРРСРССРРС РІ СРСССР СРРР. РРР�� РїСРРІРРґСС РІСР СРІРР РІСРРС, РїРСРРєРССРС РїРСРРґРСР��. РР�� РРґР��Р СРРРРІРРє РР РРРРС РІСРРґР��СС РІ РРСРєРРСРєР РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРВРРРРґ. РРСРСР РІРРР��РРРґРРССРІР��С РІРСССР�� СРРєРР РєРРРРРґС Р��СРєРССРСС РСРСР РґССРіР��Р. РССС РРРССР РґСРРРРРР��С, Р�� РєРРРРРґР РїСРССР РР РєСР��ССРРРР��РСРССС. РҐСРР РІСРРіР СР, ССР РС РґРРїССРєРРР РіРСРРРґР РРРРР СР��РСРРР РґСРРРРРР��Р, СРР РІ РґРРССРІР��СРРСРРССР�� РРРРСРРґР��РР. РС ССССРїРРР РІ ССРР ССРРРРР��Р��, РґРРР РР РІСССРїРС РІ РРР. РРРР РСРР�� РїСРССР РРСРІР��СС, ССР СРРСС СРІРСРССС СРРєРР СРСВРїСРРґРРРРР��Р, РїСР�� РєРСРСРР РєРРРґРРС РґРССРРССС РР��СС РРґРР СРРРСРС РРРґРСР, ССР РРРРС РїСР��РІРССР�� Рє СССРССРІРРРРРС СРР��РРРР��С РґСРРРРРР��С, ССР РґРСС РєРВРРРРґРР СРРРСРСР РІРРРРРРРССР�� РґРС СРСРР��СРРІРРР��С. Обувь Оптом

Однажды РІ пятницу, ближе Рє вечеру, меня посетила делегР

РРґРРРРґС РІ РїССРР��СС, РРР��РР Рє РІРСРСС, РРРС РїРСРСР��РР РґРРРРіРСР��С. Р РРСР��С ССРєРС СРРСС РР РСССР��Р РІСРСРР РєРІРССРР РІ Р��ССРСР��Р�� РєРРРїРРР��Р��, РРСРІР��РР�� РРР��. Р РїРРїСРСР��РР�� РїРРґРРР��СССС ССР��Р СРРєСРР С РґССРіР��ВРР�� ССРССРР��РєРРР�� РєРРРРРґС, ССРРС ВССРРєССР��СРРІРСС Р��С ССР��РР��СВ. РРР РР��ВРєРРіРґР РСР РІ РР��РРР�� РР РїСР��СРРґР��РРСС СРРРСРСС С СРРєРР ССРРєССР��СРРІРРРРР РєРРРРРґРР, РР РР СРРРґСССРР СССР (РРР�� СРРє РРРіРСРРР��СС, ССР РґРРР РІ ССРВРРСС СССРР РР СРРРСР��С РРССРС РРєРРРРР��СС РІСР РґР РРґР��РРРіР) С РїРРєРСРР РїРВСРРґРР ССР�� СРРРІР СРСССРґРР��РєРР. РРРСРіР��С РІРґССРі Р��ССРРРР Р��Р РєРРРРРґС, СРРРІВРР РІРСРС Р��Р РїРСССРРІ. РРїРРІРСР РїСРРіСРРРР��СС РРРІССР��Р РРСРР РРРРР��Р: ВРР РРР РїРРРІРСС РР Р��С РІСРСРР РєРІРССРРВ. РРРСРСР СРїСССС РРР�� РІСР СРР СРРРВСРР��СС РїР РґРРРР. -Р.Р. 1 Percina tanasi, РІР��Рґ РРєСРРРРСРРРСС, РІРРСРРРСР РІ РСРСРСС РєРР��РіС. - РСР��РРС. РїРСРРІ. РРРРґРРР��Р СР��ССРРС РСРР СРРСС РїСРР��РРІРРСРРР, РР РєРРРРРґР РїСР��РСРР ССС СРРС. РСР СРРС РРСРРґР��РР��РР РСРґРР. Р РРРРРСР РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РїРРґРР��РВРСР СРРССРР РїСР��ССРРРР��С Р��С СРРСРіР��Р�� ССРРР СРРР РєРРРРРґР. РРР�� ССРССРІРВРІРРР�� РІ РїСРСРССР СРРґР�� РРСРРіР ССРїРСР, СРРґР�� СРґРРІРРСССРІР��С РС РґРССР��РіРССРР СРРР��. РРСРСРРєССР��СРРІРєР Р��С РІРР��РРРР��С РР Р��РСРСРСС РєРРРїРРР��Р�� РІ ССРР РїСРВРРєСР РР��СРРіР РР РґРРР. РРР РР��СС СРґРРРРР ССРїРС РРРРРСР��СРРСРСР Р�� РРССРССВРРРРСР РІ Р��С РіРРРРС. Обувь Оптом

Постойте

РРССРРСР. РРРє РР РІРРРРРРР, ССР РРРРР РІССРРєРР РєРСРССРІР СРСССРССРІСРС С РРРРР РІССРРєРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССС? РРРґС ССР РїСРСР��РІРСРСР��С РїСРРїР��СРРР Р��ССР��РР, ССР РїРРІССРРР��Р РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР РРРРСРРС СРІРРР��СРРР��Р РРіР СРРРВССРР��РРССР��. РРС РїРРґСРєРРРєР РРРґРР��РС (Tajima) Р�� РРССРРСС (Matsubara), РґРІСС РРІСРСР��СРСРСС РєРРРРРСРСРСРРІ СРїРРСРєРРіР СРРРРРРР: Р РЇРїРРР��Р�� РєРРРїСРРР��СС РРРРґС РєРСРССРІРР Р�� ССРР��РРСССС РР СССРССРІСРС. РРґРСС РїРССР РІСР ССР��СРСС, ССР РІССРРєРР РєРСРССРІР РїСР��РІРРґР��С Рє СРРєСРСРВРР��С ССРР��РРССР��.1 РРСРССРІР РР��СРРіР РР ССРР��С, РР... РРРРРР РР ССРР РР��РР��Рї РСРСРР�� (Philip РРіРРІРС) РРРїР��СРР РєРР��РіС ВQuality Is FreeВ (РРСРССРІР РРСРїРРСРР), РРїСРРР��РєРРІРРРСС РІ 1979 РіРРґС. Р ССРР СРРРСР РСРСРР�� РїСР��РІРР РРРРіРСР��СРРРРСР РїСР��РРСС Р�� СРСРєР РґРРєРРРР, ССР РСРР�� Р��СВРїРРРР��СРРС СРРРСС СССРРРРІРР��РІРРС СРґРРІРРСРІРССССР��Р РРіР СРРРРіР ССРРРґРСС РєРСРССРІР, СР СРІРРР��СРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РєРРРїРРСР��ССРС СРґРСРРРРР��Р РРРРР РІССРРєРРіР РєРСРССРІР.2 1 Tajima Р�� Matsubara, 1984 [49], ССС. 40. 2 РР. Crosby, 1979 [16]. РРС СРСРРРС СРРСРРР РїРРґРРСРРР��Р, ССР РєРР��РіР РСРСРР�� РїСР��РРСРР СРєРСРР РІСРРґ, СРР РїРРСРС. РРРґР РІ СРР, ССР РїРРґРРІРСССРР РРРССР��РССРІР ССРєРРІРРґР��СРРРР РР РРСССРґРР��РРСС ССС РєРР��РіС РїСРСР��СРСС, СРСС РРРРІРРР��Р СРССРРР�� РІСР. Косметика и Диета

Коммуникации МП ежедневно оценивает возникающие проблемы коммуникаций внутри коман¬ды проекта, со с

Коммуникации МП ежедневно оценивает возникающие проблемы коммуникаций внутри команды проекта, со смежными организациями, с заказчиком; нет проблем оценка 5; отсутствие связи в пределах одного часа оценка 4; отсутствие связи в пределах одного дня оценка 3; отсутствие связи более одного дня оценка 2. По результатам оценки основных параметров проекта МП готовит Отчет о статусе проекта и подает его в Отдел качества. 3.5. Завершение работ по оценке возможности подключения Этап завершения работ стадии оценки возможности подключения предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Оформление управленческой документации РМ готовит Отчет об использовании ресурсов на стадии оценки технической возможности подключения. Шаг 2. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: затраты на стадии оценки технической возможности подключения (ответственный МП); время реализации стадии оценки технической возможности подключения (ответственный РМ); использование рабочего времени персонала на стадии оценки технической возможности подключения (ответственный РМ). Значения КПД включаются в План проекта и помещаются в хранилище данных. 4. Описание деятельности на стадии установки 4.1. Открытие работ по установке Начальный этап работ стадии установки предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Формирование обновленного Плана проекта На основании Технического отчета о возможности подключения МП формирует обновленный План проекта, определяющий следующие компоненты проекта: состав работ проекта; требования к персоналу; план коммуникаций внутри и вне компании с указанием контактных лиц; необходимые закупки оборудования и материалов; предложения по срокам исполнения и составу ПГ для стадии установки. РМ согласует План проекта. Формирование обновленного Плана проекта должно быть осуществлено в день подписания Договора. Шаг 2. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: прогноз затрат по проекту (ответственный МП); прогноз времени реализации проекта (ответственный РМ); прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный РМ).

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременны

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременным снижением рисков (табл. 29.1): Эта таблица предполагает, что ту же работу можно на более высоких уровнях выполнять с меньшим риском. Но есть и другая интерпретация, которая нам кажется более корректной: организации в меньшей степени подвергают себя рискам в зрелости. Организация, которой предстоит продемонстрировать увеличение уровня СММ, навряд ли станет искать настоящих испытаний. И раз уж об этом зашла речь, профессионализм в любом случае не является лекарством от рисков... Новый мировой рекорд во всех категориях Предположим, вы работаете в компании средних размеров, которая производит бизнес-приложения для массового рынка. Руководство корпорации полагает, что СММ придумали не в Питсбурге, что это слово Божие. Поэтому они пригласили представителей SEI, чтобы оценить уровень зрелости компании. Оценка завершена, и вас всех собрали в конференц-зале. Главный эксперт SEI вступает на подиум, чтобы объявить результаты исследования. В зале наступает тишина... Дамы и господа, у нас есть удивительная новость. Мы завершили оценку и определили ваш уровень по пятиуровневой шкале СММ. Выяснилось, что ваша организация обладает... Уровнем 6! Да-да, Уровнем 6. Мы даже не знали, что такой уровень существует, до того как посетили вашу организацию. Это удивительный день для всех нас. Мы чувствуем себя так, словно открыли новый элемент периодической системы. Вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения. Спасибо, всего хорошего. Как, хорошая новость? Ну и что теперь с ней делать? Чем сильнее вера в осмысленность оценки, тем более вы склонны приниматься за более сложные задачи. Поднимать планку. Вы можете привлечь своих людей к работе над приложениями, которые более мелкие организации создать не способны. Если вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения, нет смысла давать людям работу, которую способен выполнить средней глупости человек.

Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моме

Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моменты трансформации для естественного развития группы. Например, строительный проект, на выполнение которого отводится один год, можно разбить на 68 контрольных периодов, поставив жесткое условие уложиться в срок, что создает безусловные предпосылки для повышения эффективности работы команды. СОЗДАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организаций общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (см. рис. 10-2). Управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации. -1- Начало Середина Рис. 10-1. Модель прерывистого равновесия развития группы В ходе проведенных исследований было сделано замечательное открытие: каждая группа проходит через трансформацию в одно и то же время: ровно на полпути между первым собранием и датой завершения работ. Это происходит со всеми группами без исключения, выделен ли им на разработку проекта один час или полгода. Как будто все группы посередине своего существования проходят через кризис. Эта критическая точка времени служит как бы сигналом, подающим членам команды знак, что время ограниченно и им надо двигаться. В контексте пятиступенчатой модели это означает, что группы проходят стадии формирования и нормализации вместе, затем наступает период малоэффективного труда, за ним следует период смятения, затем период эффективной работы и, наконец, роспуск группы.

образом увеличение дальности броска мяча, и т

образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль. Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и инфраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капитального строительства и телекоммуникаций, так как эти страны стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфраструктуру. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения крупных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю работы и ориентирам в других странах. Маленькие проекты преподносят большие проблемы. Скорость изменений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сотни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возникла мультипроектная среда с.огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем руководитель одного гигантского проекта.

Издательство «Олимп—Бизнес» 119071, Москва, ул

Издательство ОлимпБизнес 119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж Тел./факс: (495) 411-90-14 (многоканальный), 795-39-95, 795-39-96 Интернет-магазин: http://www.olbuss.ru e-mail: sales@olbuss.ra Как купить наши книги: В интернет-магазине издательства Сделать заказ по телефону 411-90-14 Приехать в офис издательства ОлимпБизнес Спрашивайте книги нашего издательства в магазинах вашего города Издательство ОлимпБизнес приглашает к сотрудничеству оптовиков, книготорговые организации и магазины. Информацию об условиях работы можно получить в отделе продаж издательства Г. Л. Ципес, А. С. Товб Менеджмент проектов в практике современной компании Редактор Семеко Корректоры С. Малина, Н. Шерстенникова Компьютерная верстка С. Родионова Художник В. Каменева Сдано в набор 21.07.2006. Подписано в печать 13.10.2006. Формат 70x100 '/16. Бумага офсетная 1. Гарнитура Times. Печать офсетная. Печ. л. 19,0. Уч.-изд. л. 11,5. Заказ 2774 Издательство ОлимпБизнес. 119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж. ОАО Типография Новости". 105005, Москва, ул. Ф.Энгельса, 46. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ *лсГГ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ в практике современной компании Ципес Григорий Львович Главный консультант Департамента управленческого консалтинга IBS Член правления Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Сертифицированный специалист по управлению проектами Участник и руководитель более 30 крупных консалтинговых проектов Автор и соавтор более 50 публикаций и докладов в области управления проектами, оптимизации бизнес-процессов и других областях управленческого консалтинга Председатель Программных комитетов международных симпозиумов по управлению проектами (май 2005 г. и февраль 2007 г.) Товб Александр Самуилович Заместитель руководителя проекта TACIS Вице-президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Национальный асессор IPMA по профессиональной сертификации Сертифицированный управляющий проектами CSPM IPMA Руководитель ряда крупных и успешных проектов Автор и соавтор многих публикаций и докладов в области управления проектами Председатель Организационных комитетов международных симпозиумов по управлению проектами (май 2005 г.

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как СтадияСтади

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как Стадия Стадия Стадия ввода ' исследования планирования и г- производства в эксплуатацию возможностей и проектирования iii<'ioh г Рисунок 5.4. Стадии жизненного цикла строительного проекта Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании самостоятельный (маркетинговый) проект, результатом которого являются коммерческие предложения или тендерная документация, содержащая концепцию объекта и другую необходимую информацию. Планирование и проектирование разработка проектно-сметной документации, подготовка детальных календарно-ресурсных планов, формулирование условий и положений контрактов, заключение контрактов с подрядчиками и субподрядчиками. Разработка проектно-сметной документации также может быть самостоятельным (но уже коммерческим) проектом для таких подрядчиков, как проектный институт. Производство создание объекта, осуществление необходимых поставок, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы, тестирование инженерных систем и т. д. Ввод в эксплуатацию приемо-сдаточные испытания, ввод в промышленную эксплуатацию, обслуживание. Более детальный взгляд на проект позволяет выделить в нем компоненты, относящиеся непосредственно к строительству и монтажу оборудования, а также к другим областям, прямо или косвенно затрагиваемым проектом (примеры декомпозиции работ в строительных проектах можно найти, например, в работе [14]). Такая детализация позволяет, в свою очередь, выделить ключевые события (вехи) проекта и взаимосвязи между ними. В результате появляется возможность изобразить жизненный цикл проекта в менее схематичном виде, отразить в нем реальные причинно-следственные связи, возможности параллельного выполнения работ. Отметим, что жизненный цикл объекта не ограничивается указанными стадиями. Поэтому многие современные подходы к управлению проектами в строительстве исходят из существенно расширенного представления о жизненном цикле строительного проекта, включая в него стадию стратегической проработки, а также и стадии, следующие за сдачей объекта (эксплуатация, реконструкция, ликвидация).

Удивительно, но мое поведение взбеси¬ло его еще больше, чем меня его

Удивительно, но мое поведение взбесило его еще больше, чем меня его. Он сообщил мне весьма раздраженно, что телефон более важен, чем люди, и дело с концом. Мое неприятие такой постановки вопроса было столь же бессмысленно, как, скажем, неприязнь к Атлантическому океану. Жизнь не могла измениться в мою пользу. -Т.Д. Естественно, что телефон до некоторой степени изменил наши способы ведения дел, но это не должно закрывать нам глаза на воздействие внешних-факторов. По меньшей мере, руководитель должен внимательно относиться к воздействию вмешательств на его людей, которые пытаются работать. Но часто именно руководитель сам становится злостным нарушителем. Один из участников военных маневров разработчиков 1985 года написал в своем отчете: Когда мой босс уходит, он переключает свои звонки на меня. Интересно, о чем думал этот руководитель? Или что происходило в голове менеджера, написавшего в письме сотрудникам такое: До моего сведения дошло, что многие из вас, будучи заняты, дают своим телефонам звонить более трех раз, в результате переключая звонки на секретарей. Из-за всех этих вмешательств секретари не могут продуктивно работать. Официальное правило нашей компании: находясь на рабочем месте, снимайте трубку до третьего звонка. Модифицированная телефонная мораль Всякому терпению приходит конец. Путь к разумным условиям труда лежит через новое отношение к вынужденным перерывам в работе и новое отношение к телефонной связи. Люди, стремящиеся выполнить порученную им работу, должны иметь тихое место, где можно ею заняться. У них должны быть периоды полной свободы от вынужденных перерывов. Люди, желающие работать в потоке, должны иметь эффективный и приемлемый способ избавиться от телефонных звонков. Приемлемый означает осознание корпоративной культурой того факта, что людям иногда удобно быть недоступными для телефонных звонков. Эффективный означает, что не обязательно ждать, когда телефон закончит звонить, чтобы вернуться к работе. Существуют действенные способы избавляться от телефонных звонков и других факторов по мере необходимости.

Североамери¬канцы находятся между этими точками зрения

Североамериканцы находятся между этими точками зрения. Они видят в людях прежде всего хорошее, но предпочитают быть настороже, чтобы ими не воспользовались. Отношения среди людей. Этот вопрос касается ответственности человека за других. Американцы, например, являются индивидуалистами и заботятся только о себе. Наоборот, азиатские народы проявляют заботу о целой группе или сообществе, так как считают себя их членами. Третья группа людей это аристократическое общество и касты, где все подчинено иерархической системе. Схема Клукхона и Стродтбека это основа для более глубокого понимания различий в культурах. В то же время антропологи предупреждают, что не все члены культуры ведут себя одинаково все время и могут быть значительные вариации внутри одной культуры (как, например, в США). Таблица 14-1. КРОСС-КУЛЬТУРНАЯ СХЕМА КЛУКХОНА И СТРОДТБЕКА Культурный вопросВариацииОтношение к природеДоминирование"ГармонияПодчинениеОриентация времениПрошлоеНастоящее~~~7БудущееОриентация активностиБытьДелать "(^КонтролироватьХарактер людейХорошийЗлой ^СмешанныйОтношения между людьмиИндивидуалисты о--ГруппаИерархияПримечание: эта линия показывает, где находятся США по этим вопросам. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :;::т-;:::"г^^^ Управление проектом X-Files Американцы имеют склонность к тому, чтобы занижать значение удачи в работе, и считают успех результатом усердной деятельности. В других культурах везение имеет большое значение и содержит некоторые сверхъестественные моменты. Например, во многих азиатских странах есть цифры, которые считаются удачными, и цифры, приносящие неудачу. Например, в Гонконге цифры 7,3 и особенно 8 (которая означает процветание) являются счастливыми, а 4 означает несчастье, так как она ассоциируется со смертью. Бизнесмены Гонконга делают все усилия, чтобы избежать цифры 4. Например, у них не существует четвертого этажа в офисах и гостиницах или четвертого номера дома. Существует даже премиальная плата за нахождение для работы мест, чьи адреса включают счастливые цифры.

Теоретичес¬ки может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и команд

Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды. Вопросы для повторения 1. Опишите основные компоненты стратегического процесса управления. Объясните роль проектов в процессе стратегического управления. Каким образом проекты связаны со стратегическим планом? Почему описанная система приоритетов требует открытости и оглашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему? Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае? Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе проекта? КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации Jarvis Communication молодая фирма, сориентированная на разработку, производство и продажу миниатюрных телефонов. В прошлом году доход от продаж составил $6,5 миллиона, и это был первый прибыльный год за три года существования фирмы. Телефон уникален по своим качествам: он всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют все функции обычного телефона (кроме набора номера). В телефоне используется технология костной проводимости звука, которая реагирует на незначительные колебания в голове, когда человек разговаривает. Стоимость телефона $99. Рынок фирмы быстро вырос и достиг мирового уровня. Аналитики полагают, что в последующие 5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно. Большая часть разработок миниатюрного телефона принадлежит Кар-ли Ярвису инженеру-электрику.

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты и политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку. Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы. Сложные проекты и борьба за ресурсы Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 34 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом. ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ ПРИОРИТЕТОВ Каким образом можно уменьшить разрыв между разработкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизывали все уровни управления? Как можно сократить влияние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации? Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персонала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена? Все, что требуется, это система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддерживают основные стратегии и цели.

Распределение рисков оформляют при разработке финансового плана проекта и контрактных документов

Распределение рисков оформляют при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому в ходе переговоров необходимо: выявить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий; определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта; договориться о приемлемом вознаграждении за риски; соблюдать паритет в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с ликвидацией отказа. За рубежом допускается увеличение стоимости проекта на 712% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но вместе с этим увеличивает проектную прибыль. Резервирование средств проводится в такой последовательности: проводится оценка потенциальных последствий рисков, т.е. сумм на покрытие непредвиденных расходов. Для этого используют все перечисленные методы анализа рисков; определяется структура резерва на покрытие непредвиденных расходов. Эта структура может соответствовать заключаемым контрактам или категориям затрат (рабочая сила, материалы и др.

Метод процента выполнения

Метод процента выполнения. Метод процента выполнения можно назвать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема. Суть этого метода заключается в том, что в каждый плановый период ответственный работник или руководитель оценивает процент выполнения работы. Обычно такие оценки определяют объемы выполнения нарастающим итогом в сравнении с планом. При этом если в работе есть объективные показатели выполнения (такие, как количество созданной продукции, деленной на общее требуемое количество продукции, производимой в ходе выполнения всей работы), то субъективность этого метода может быть устранена полностью. Метод пропорциональных работ. Если работа напрямую связана с другой работой, у которой есть свой освоенный объем, то значение освоенного объема для зависимой работы может быть определено на основе (или пропорционально) значения освоенного объема связанной работы. Примерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продукции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспекции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ). Например, рассмотрим работу 2 проекта АА (см. рис. 12.11) и попробуем оценить эту работу по контролю качества. Используя метод пропорциональных работ, за плановый объем контроля качества мы можем взять 10% от планового объема работы 2. Таким образом, плановый объем контроля качества в первый плановый период будет равен 3,2, т.е. 10% от 32. Таким же образом будет определяться и освоенный объем контроля качества: как 10% от освоенного объема работы 2. Метод уровня усилий. Некоторые работы не производят осязаемой продукции, которая может быть измерена или оценена на основе объективных данных. Например, работы, связанные с функционированием технической библиотеки. Такие работы потребляют ресурсы, должны быть включены в общий план проекта и подвергаться контролю в рамках метода освоенного объема. Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и определении для них соответствующих значений плановых объемов.

Для каждого из них нужно опреде¬лить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответств

Для каждого из них нужно определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта. При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня. Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ. Набор работ это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены) , которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля. Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта. Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ. Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов. Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и затрат (в определенном смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой последним; разницей будет период выполнения мелкого промежуточного результата). Ресурсы и затраты на мелкие промежуточные результаты это просто сумма всех ресурсов и затрат на все наборы работ в мелком промежуточном результате.

В связи с этим и с учетом преимуществ кредитного метода компания рекомендует при расчетах эффективн

В связи с этим и с учетом преимуществ кредитного метода компания рекомендует при расчетах эффективности использовать кредитный метод. Метод NPV может быть полезным при сравнении прибыльности разных проектов с разным сроком окупаемости. В особенности, кредитный метод будет полезным в проектах по созданию новых организаций. Финансирование проекта может осуществляться за счет взносов в уставный капитал нового предприятия, за счет предоставления займов/кредитов или комбинации обоих способов. Если финансирование будет осуществляться серией платежей, то расчеты по NPV могут оказаться непрозрачными. В отличие от этого, кредитный метод всегда будет прозрачным и легко контролируемым. Кроме того, кредитный метод легко синхронизируется с бухгалтерским учетом. Стандарт "R0.S01 Основные положения системы управления проектами в компании". Стандарт "R0.S02 Глоссарий управления проектами". Стандарт "R0.S04. Инструкция по составлению Плана проекта". 02. Ранжирование Ранжирование является процедурой присваивания рейтингов различным альтернативным вариантам на основе экспертного анализа. Может применяться при проведении конкурса по выбору контрагентов или при выборе наиболее эффективных проектов. При ранжировании каждому варианту присваивается некоторый рейтинг: Выбирается тог вариант, который получил наивысший рейтинг. Ранжирование применяется тоща, когда количество анализируемых параметров превышает единицу. Например, поставщика можно оценивать по параметрам: цена поставки, надежность и оперативность. Существуют два взаимодополняющих метода ранжирования: по весовым коэффициентам и метод попарного сравнения. Методы могут давать различающиеся результаты. Появление различий свидетельствует о неверной модели, выбранной для сравнения. Необходимо откорректировать модель сравнения, например, весовые коэффициенты, чтобы оба метода давали одинаковый результат для варианта с самым высоким' рейтингом. Допускается, что результаты для низких рейтингов будут не совпадать в обоих методах 02.

Группе людей, назначенных или вызвавшихся работать вм

РССРїРїР РСРґРР, РРРРРСРРРСС Р��РР�� РІСРРІРРІСР��ССС СРРРСРСС РІРРССР, РРРРСРВРґР��РР Р��РРСС РРРСР��РСС СРРС РІ РїСРРРєСР��СРРІРРР��Р�� СРІРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССВРІР. Р Р��РґРРРСРРР РІРСР��РРСР Р��Р РїРРРРіРРС СРРССРРР��РРРІРРРСР РСРґРР РїРРРР��СРВРІРРР��С, РРРґРСР РєРСРСРРіР СРССРР��С РІ РїРР��СРєР РРССР РґРС РіССРїРїС: ВРРРє, РІРС ССРР, РРРСР��С, РСРРР РєРРє РР��РР��РСР ССР��РґСРСС РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ. РР, РІРС РРРїРРСРР РІРСР��РРС. РРРїРСС РґРРІРРСР РїРРґСРРРР Р РїРРРР��СРРІРєР Р�� РРРРРР��...В РСРССРР��РєР�� РєРРРРРґС Р�� Р��С РєРРССРССРРС РїР РїРРРР��СРРІРєР РРСР��РРСС Р��СРєРСС РРїСР��РРРСРСР СРїРСРРС СРСРїСРРґРРРРР��С РїСРСССРРССРІР (СР��С. 13.3). РР РРРРСРРґР��РРССР�� ССРССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІ РїСРСРССР РїСРРРєСР��СРРІРРР��С СРРВССРІРРРРРіР РїСРСССРРССРІР РІР��РґРР, ССР РСРіРРР��РРСР��С ССРРРРІ Р�� СРРРСР��С РїСР��РРРґВРРРРРССРР, РїСРРґРССРРІРСРРСС РєРРРїРРР��РР, РґРРРРР РССС РґРРССРІР��СРРСРР РРРґСРСРРР. РРССРРРРІРєР РґРРРРР РїСР��РРСР��СС РїРРСРС РІ РґРСССРєРС СРРРР��СРСС РєРРСР��РіССРСР��Р, Р РР СРРСРєР РІ РїСРССРР СРСРєР. РСРСРР СРРРРР: РРєРР РРРІСРРРРРРС РСР��СРРС РїРРР��СР��РєР РІ РІРРїСРСР СРСРїСРРґРРРРР��С РРєРР СССРР��ССС РР РСРРРІР РїССРР-СРРєР�� РєРРССРРІСС РїСР��РСР��РїРРІ. Р РРєРРРРР СРСРРР��РРСРСР РїСРР��РіССРІРРС РРРССР��РССРІР ССРССРР��РєРРІ. РСРґР��, РєРСРССР РІ РіРРРРІС РР РїСР��ВСРР РС РїРСРРР��СССС РІ РґРРР РРР РРєРР, РІСРСРРґРРС РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РїСРРІРВРґР��СС РРРСССС СРССС СРІРРРіР СРІРСРРІРРіР РґРС РР СРРРСР��С РРССРС РРР РРєРР. турция цены