Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременны

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременным снижением рисков (табл. 29.1): Эта таблица предполагает, что ту же работу можно на более высоких уровнях выполнять с меньшим риском. Но есть и другая интерпретация, которая нам кажется более корректной: организации в меньшей степени подвергают себя рискам в зрелости. Организация, которой предстоит продемонстрировать увеличение уровня СММ, навряд ли станет искать настоящих испытаний. И раз уж об этом зашла речь, профессионализм в любом случае не является лекарством от рисков... Новый мировой рекорд во всех категориях Предположим, вы работаете в компании средних размеров, которая производит бизнес-приложения для массового рынка. Руководство корпорации полагает, что СММ придумали не в Питсбурге, что это слово Божие. Поэтому они пригласили представителей SEI, чтобы оценить уровень зрелости компании. Оценка завершена, и вас всех собрали в конференц-зале. Главный эксперт SEI вступает на подиум, чтобы объявить результаты исследования. В зале наступает тишина... Дамы и господа, у нас есть удивительная новость. Мы завершили оценку и определили ваш уровень по пятиуровневой шкале СММ. Выяснилось, что ваша организация обладает... Уровнем 6! Да-да, Уровнем 6. Мы даже не знали, что такой уровень существует, до того как посетили вашу организацию. Это удивительный день для всех нас. Мы чувствуем себя так, словно открыли новый элемент периодической системы. Вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения. Спасибо, всего хорошего. Как, хорошая новость? Ну и что теперь с ней делать? Чем сильнее вера в осмысленность оценки, тем более вы склонны приниматься за более сложные задачи. Поднимать планку. Вы можете привлечь своих людей к работе над приложениями, которые более мелкие организации создать не способны. Если вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения, нет смысла давать людям работу, которую способен выполнить средней глупости человек.

Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моме

Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моменты трансформации для естественного развития группы. Например, строительный проект, на выполнение которого отводится один год, можно разбить на 68 контрольных периодов, поставив жесткое условие уложиться в срок, что создает безусловные предпосылки для повышения эффективности работы команды. СОЗДАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организаций общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (см. рис. 10-2). Управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации. -1- Начало Середина Рис. 10-1. Модель прерывистого равновесия развития группы В ходе проведенных исследований было сделано замечательное открытие: каждая группа проходит через трансформацию в одно и то же время: ровно на полпути между первым собранием и датой завершения работ. Это происходит со всеми группами без исключения, выделен ли им на разработку проекта один час или полгода. Как будто все группы посередине своего существования проходят через кризис. Эта критическая точка времени служит как бы сигналом, подающим членам команды знак, что время ограниченно и им надо двигаться. В контексте пятиступенчатой модели это означает, что группы проходят стадии формирования и нормализации вместе, затем наступает период малоэффективного труда, за ним следует период смятения, затем период эффективной работы и, наконец, роспуск группы.

образом увеличение дальности броска мяча, и т

образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль. Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и инфраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капитального строительства и телекоммуникаций, так как эти страны стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфраструктуру. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения крупных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю работы и ориентирам в других странах. Маленькие проекты преподносят большие проблемы. Скорость изменений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сотни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возникла мультипроектная среда с.огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем руководитель одного гигантского проекта.

Издательство «Олимп—Бизнес» 119071, Москва, ул

Издательство ОлимпБизнес 119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж Тел./факс: (495) 411-90-14 (многоканальный), 795-39-95, 795-39-96 Интернет-магазин: http://www.olbuss.ru e-mail: sales@olbuss.ra Как купить наши книги: В интернет-магазине издательства Сделать заказ по телефону 411-90-14 Приехать в офис издательства ОлимпБизнес Спрашивайте книги нашего издательства в магазинах вашего города Издательство ОлимпБизнес приглашает к сотрудничеству оптовиков, книготорговые организации и магазины. Информацию об условиях работы можно получить в отделе продаж издательства Г. Л. Ципес, А. С. Товб Менеджмент проектов в практике современной компании Редактор Семеко Корректоры С. Малина, Н. Шерстенникова Компьютерная верстка С. Родионова Художник В. Каменева Сдано в набор 21.07.2006. Подписано в печать 13.10.2006. Формат 70x100 '/16. Бумага офсетная 1. Гарнитура Times. Печать офсетная. Печ. л. 19,0. Уч.-изд. л. 11,5. Заказ 2774 Издательство ОлимпБизнес. 119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж. ОАО Типография Новости". 105005, Москва, ул. Ф.Энгельса, 46. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ *лсГГ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ в практике современной компании Ципес Григорий Львович Главный консультант Департамента управленческого консалтинга IBS Член правления Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Сертифицированный специалист по управлению проектами Участник и руководитель более 30 крупных консалтинговых проектов Автор и соавтор более 50 публикаций и докладов в области управления проектами, оптимизации бизнес-процессов и других областях управленческого консалтинга Председатель Программных комитетов международных симпозиумов по управлению проектами (май 2005 г. и февраль 2007 г.) Товб Александр Самуилович Заместитель руководителя проекта TACIS Вице-президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Национальный асессор IPMA по профессиональной сертификации Сертифицированный управляющий проектами CSPM IPMA Руководитель ряда крупных и успешных проектов Автор и соавтор многих публикаций и докладов в области управления проектами Председатель Организационных комитетов международных симпозиумов по управлению проектами (май 2005 г.

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как СтадияСтади

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как Стадия Стадия Стадия ввода ' исследования планирования и г- производства в эксплуатацию возможностей и проектирования iii<'ioh г Рисунок 5.4. Стадии жизненного цикла строительного проекта Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании самостоятельный (маркетинговый) проект, результатом которого являются коммерческие предложения или тендерная документация, содержащая концепцию объекта и другую необходимую информацию. Планирование и проектирование разработка проектно-сметной документации, подготовка детальных календарно-ресурсных планов, формулирование условий и положений контрактов, заключение контрактов с подрядчиками и субподрядчиками. Разработка проектно-сметной документации также может быть самостоятельным (но уже коммерческим) проектом для таких подрядчиков, как проектный институт. Производство создание объекта, осуществление необходимых поставок, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы, тестирование инженерных систем и т. д. Ввод в эксплуатацию приемо-сдаточные испытания, ввод в промышленную эксплуатацию, обслуживание. Более детальный взгляд на проект позволяет выделить в нем компоненты, относящиеся непосредственно к строительству и монтажу оборудования, а также к другим областям, прямо или косвенно затрагиваемым проектом (примеры декомпозиции работ в строительных проектах можно найти, например, в работе [14]). Такая детализация позволяет, в свою очередь, выделить ключевые события (вехи) проекта и взаимосвязи между ними. В результате появляется возможность изобразить жизненный цикл проекта в менее схематичном виде, отразить в нем реальные причинно-следственные связи, возможности параллельного выполнения работ. Отметим, что жизненный цикл объекта не ограничивается указанными стадиями. Поэтому многие современные подходы к управлению проектами в строительстве исходят из существенно расширенного представления о жизненном цикле строительного проекта, включая в него стадию стратегической проработки, а также и стадии, следующие за сдачей объекта (эксплуатация, реконструкция, ликвидация).

Удивительно, но мое поведение взбеси¬ло его еще больше, чем меня его

Удивительно, но мое поведение взбесило его еще больше, чем меня его. Он сообщил мне весьма раздраженно, что телефон более важен, чем люди, и дело с концом. Мое неприятие такой постановки вопроса было столь же бессмысленно, как, скажем, неприязнь к Атлантическому океану. Жизнь не могла измениться в мою пользу. -Т.Д. Естественно, что телефон до некоторой степени изменил наши способы ведения дел, но это не должно закрывать нам глаза на воздействие внешних-факторов. По меньшей мере, руководитель должен внимательно относиться к воздействию вмешательств на его людей, которые пытаются работать. Но часто именно руководитель сам становится злостным нарушителем. Один из участников военных маневров разработчиков 1985 года написал в своем отчете: Когда мой босс уходит, он переключает свои звонки на меня. Интересно, о чем думал этот руководитель? Или что происходило в голове менеджера, написавшего в письме сотрудникам такое: До моего сведения дошло, что многие из вас, будучи заняты, дают своим телефонам звонить более трех раз, в результате переключая звонки на секретарей. Из-за всех этих вмешательств секретари не могут продуктивно работать. Официальное правило нашей компании: находясь на рабочем месте, снимайте трубку до третьего звонка. Модифицированная телефонная мораль Всякому терпению приходит конец. Путь к разумным условиям труда лежит через новое отношение к вынужденным перерывам в работе и новое отношение к телефонной связи. Люди, стремящиеся выполнить порученную им работу, должны иметь тихое место, где можно ею заняться. У них должны быть периоды полной свободы от вынужденных перерывов. Люди, желающие работать в потоке, должны иметь эффективный и приемлемый способ избавиться от телефонных звонков. Приемлемый означает осознание корпоративной культурой того факта, что людям иногда удобно быть недоступными для телефонных звонков. Эффективный означает, что не обязательно ждать, когда телефон закончит звонить, чтобы вернуться к работе. Существуют действенные способы избавляться от телефонных звонков и других факторов по мере необходимости.

Североамери¬канцы находятся между этими точками зрения

Североамериканцы находятся между этими точками зрения. Они видят в людях прежде всего хорошее, но предпочитают быть настороже, чтобы ими не воспользовались. Отношения среди людей. Этот вопрос касается ответственности человека за других. Американцы, например, являются индивидуалистами и заботятся только о себе. Наоборот, азиатские народы проявляют заботу о целой группе или сообществе, так как считают себя их членами. Третья группа людей это аристократическое общество и касты, где все подчинено иерархической системе. Схема Клукхона и Стродтбека это основа для более глубокого понимания различий в культурах. В то же время антропологи предупреждают, что не все члены культуры ведут себя одинаково все время и могут быть значительные вариации внутри одной культуры (как, например, в США). Таблица 14-1. КРОСС-КУЛЬТУРНАЯ СХЕМА КЛУКХОНА И СТРОДТБЕКА Культурный вопросВариацииОтношение к природеДоминирование"ГармонияПодчинениеОриентация времениПрошлоеНастоящее~~~7БудущееОриентация активностиБытьДелать "(^КонтролироватьХарактер людейХорошийЗлой ^СмешанныйОтношения между людьмиИндивидуалисты о--ГруппаИерархияПримечание: эта линия показывает, где находятся США по этим вопросам. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :;::т-;:::"г^^^ Управление проектом X-Files Американцы имеют склонность к тому, чтобы занижать значение удачи в работе, и считают успех результатом усердной деятельности. В других культурах везение имеет большое значение и содержит некоторые сверхъестественные моменты. Например, во многих азиатских странах есть цифры, которые считаются удачными, и цифры, приносящие неудачу. Например, в Гонконге цифры 7,3 и особенно 8 (которая означает процветание) являются счастливыми, а 4 означает несчастье, так как она ассоциируется со смертью. Бизнесмены Гонконга делают все усилия, чтобы избежать цифры 4. Например, у них не существует четвертого этажа в офисах и гостиницах или четвертого номера дома. Существует даже премиальная плата за нахождение для работы мест, чьи адреса включают счастливые цифры.