Теоретичес¬ки может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и команд

Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды. Вопросы для повторения 1. Опишите основные компоненты стратегического процесса управления. Объясните роль проектов в процессе стратегического управления. Каким образом проекты связаны со стратегическим планом? Почему описанная система приоритетов требует открытости и оглашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему? Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае? Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе проекта? КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации Jarvis Communication молодая фирма, сориентированная на разработку, производство и продажу миниатюрных телефонов. В прошлом году доход от продаж составил $6,5 миллиона, и это был первый прибыльный год за три года существования фирмы. Телефон уникален по своим качествам: он всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют все функции обычного телефона (кроме набора номера). В телефоне используется технология костной проводимости звука, которая реагирует на незначительные колебания в голове, когда человек разговаривает. Стоимость телефона $99. Рынок фирмы быстро вырос и достиг мирового уровня. Аналитики полагают, что в последующие 5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно. Большая часть разработок миниатюрного телефона принадлежит Кар-ли Ярвису инженеру-электрику.

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты и политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку. Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы. Сложные проекты и борьба за ресурсы Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 34 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом. ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ ПРИОРИТЕТОВ Каким образом можно уменьшить разрыв между разработкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизывали все уровни управления? Как можно сократить влияние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации? Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персонала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена? Все, что требуется, это система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддерживают основные стратегии и цели.

Распределение рисков оформляют при разработке финансового плана проекта и контрактных документов

Распределение рисков оформляют при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому в ходе переговоров необходимо: выявить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий; определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта; договориться о приемлемом вознаграждении за риски; соблюдать паритет в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с ликвидацией отказа. За рубежом допускается увеличение стоимости проекта на 712% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но вместе с этим увеличивает проектную прибыль. Резервирование средств проводится в такой последовательности: проводится оценка потенциальных последствий рисков, т.е. сумм на покрытие непредвиденных расходов. Для этого используют все перечисленные методы анализа рисков; определяется структура резерва на покрытие непредвиденных расходов. Эта структура может соответствовать заключаемым контрактам или категориям затрат (рабочая сила, материалы и др.

Метод процента выполнения

Метод процента выполнения. Метод процента выполнения можно назвать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема. Суть этого метода заключается в том, что в каждый плановый период ответственный работник или руководитель оценивает процент выполнения работы. Обычно такие оценки определяют объемы выполнения нарастающим итогом в сравнении с планом. При этом если в работе есть объективные показатели выполнения (такие, как количество созданной продукции, деленной на общее требуемое количество продукции, производимой в ходе выполнения всей работы), то субъективность этого метода может быть устранена полностью. Метод пропорциональных работ. Если работа напрямую связана с другой работой, у которой есть свой освоенный объем, то значение освоенного объема для зависимой работы может быть определено на основе (или пропорционально) значения освоенного объема связанной работы. Примерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продукции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспекции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ). Например, рассмотрим работу 2 проекта АА (см. рис. 12.11) и попробуем оценить эту работу по контролю качества. Используя метод пропорциональных работ, за плановый объем контроля качества мы можем взять 10% от планового объема работы 2. Таким образом, плановый объем контроля качества в первый плановый период будет равен 3,2, т.е. 10% от 32. Таким же образом будет определяться и освоенный объем контроля качества: как 10% от освоенного объема работы 2. Метод уровня усилий. Некоторые работы не производят осязаемой продукции, которая может быть измерена или оценена на основе объективных данных. Например, работы, связанные с функционированием технической библиотеки. Такие работы потребляют ресурсы, должны быть включены в общий план проекта и подвергаться контролю в рамках метода освоенного объема. Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и определении для них соответствующих значений плановых объемов.

Для каждого из них нужно опреде¬лить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответств

Для каждого из них нужно определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта. При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня. Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ. Набор работ это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены) , которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля. Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта. Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ. Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов. Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и затрат (в определенном смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой последним; разницей будет период выполнения мелкого промежуточного результата). Ресурсы и затраты на мелкие промежуточные результаты это просто сумма всех ресурсов и затрат на все наборы работ в мелком промежуточном результате.

В связи с этим и с учетом преимуществ кредитного метода компания рекомендует при расчетах эффективн

В связи с этим и с учетом преимуществ кредитного метода компания рекомендует при расчетах эффективности использовать кредитный метод. Метод NPV может быть полезным при сравнении прибыльности разных проектов с разным сроком окупаемости. В особенности, кредитный метод будет полезным в проектах по созданию новых организаций. Финансирование проекта может осуществляться за счет взносов в уставный капитал нового предприятия, за счет предоставления займов/кредитов или комбинации обоих способов. Если финансирование будет осуществляться серией платежей, то расчеты по NPV могут оказаться непрозрачными. В отличие от этого, кредитный метод всегда будет прозрачным и легко контролируемым. Кроме того, кредитный метод легко синхронизируется с бухгалтерским учетом. Стандарт "R0.S01 Основные положения системы управления проектами в компании". Стандарт "R0.S02 Глоссарий управления проектами". Стандарт "R0.S04. Инструкция по составлению Плана проекта". 02. Ранжирование Ранжирование является процедурой присваивания рейтингов различным альтернативным вариантам на основе экспертного анализа. Может применяться при проведении конкурса по выбору контрагентов или при выборе наиболее эффективных проектов. При ранжировании каждому варианту присваивается некоторый рейтинг: Выбирается тог вариант, который получил наивысший рейтинг. Ранжирование применяется тоща, когда количество анализируемых параметров превышает единицу. Например, поставщика можно оценивать по параметрам: цена поставки, надежность и оперативность. Существуют два взаимодополняющих метода ранжирования: по весовым коэффициентам и метод попарного сравнения. Методы могут давать различающиеся результаты. Появление различий свидетельствует о неверной модели, выбранной для сравнения. Необходимо откорректировать модель сравнения, например, весовые коэффициенты, чтобы оба метода давали одинаковый результат для варианта с самым высоким' рейтингом. Допускается, что результаты для низких рейтингов будут не совпадать в обоих методах 02.

Группе людей, назначенных или вызвавшихся работать вм

РССРїРїР РСРґРР, РРРРРСРРРСС Р��РР�� РІСРРІРРІСР��ССС СРРРСРСС РІРРССР, РРРРСРВРґР��РР Р��РРСС РРРСР��РСС СРРС РІ РїСРРРєСР��СРРІРРР��Р�� СРІРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССВРІР. Р Р��РґРРРСРРР РІРСР��РРСР Р��Р РїРРРРіРРС СРРССРРР��РРРІРРРСР РСРґРР РїРРРР��СРВРІРРР��С, РРРґРСР РєРСРСРРіР СРССРР��С РІ РїРР��СРєР РРССР РґРС РіССРїРїС: ВРРРє, РІРС ССРР, РРРСР��С, РСРРР РєРРє РР��РР��РСР ССР��РґСРСС РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ. РР, РІРС РРРїРРСРР РІРСР��РРС. РРРїРСС РґРРІРРСР РїРРґСРРРР Р РїРРРР��СРРІРєР Р�� РРРРРР��...В РСРССРР��РєР�� РєРРРРРґС Р�� Р��С РєРРССРССРРС РїР РїРРРР��СРРІРєР РРСР��РРСС Р��СРєРСС РРїСР��РРРСРСР СРїРСРРС СРСРїСРРґРРРРР��С РїСРСССРРССРІР (СР��С. 13.3). РР РРРРСРРґР��РРССР�� ССРССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІ РїСРСРССР РїСРРРєСР��СРРІРРР��С СРРВССРІРРРРРіР РїСРСССРРССРІР РІР��РґРР, ССР РСРіРРР��РРСР��С ССРРРРІ Р�� СРРРСР��С РїСР��РРРґВРРРРРССРР, РїСРРґРССРРІРСРРСС РєРРРїРРР��РР, РґРРРРР РССС РґРРССРІР��СРРСРР РРРґСРСРРР. РРССРРРРІРєР РґРРРРР РїСР��РРСР��СС РїРРСРС РІ РґРСССРєРС СРРРР��СРСС РєРРСР��РіССРСР��Р, Р РР СРРСРєР РІ РїСРССРР СРСРєР. РСРСРР СРРРРР: РРєРР РРРІСРРРРРРС РСР��СРРС РїРРР��СР��РєР РІ РІРРїСРСР СРСРїСРРґРРРРР��С РРєРР СССРР��ССС РР РСРРРІР РїССРР-СРРєР�� РєРРССРРІСС РїСР��РСР��РїРРІ. Р РРєРРРРР СРСРРР��РРСРСР РїСРР��РіССРІРРС РРРССР��РССРІР ССРССРР��РєРРІ. РСРґР��, РєРСРССР РІ РіРРРРІС РР РїСР��ВСРР РС РїРСРРР��СССС РІ РґРРР РРР РРєРР, РІСРСРРґРРС РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РїСРРІРВРґР��СС РРРСССС СРССС СРІРРРіР СРІРСРРІРРіР РґРС РР СРРРСР��С РРССРС РРР РРєРР. турция цены